{"id":942,"date":"2017-05-16T08:00:39","date_gmt":"2017-05-16T06:00:39","guid":{"rendered":"https:\/\/formalmind.com\/?p=942\/"},"modified":"2022-04-11T18:58:54","modified_gmt":"2022-04-11T16:58:54","slug":"neil-maiden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.formalmind.com\/de\/blog\/neil-maiden\/","title":{"rendered":"Interview mit Neil Maiden: Ziele setzen und von der Mitte aus beginnen"},"content":{"rendered":"

Neil Maiden ist Professor f\u00fcr Digitale Kreativit\u00e4t an der Cass Business School, Fakult\u00e4t f\u00fcr Management, und Mitbegr\u00fcnder des Centre for Creativity in Professional Practice an der City, University of London. Er initiiert und leitet interdisziplin\u00e4re Forschung in den Bereichen Software Engineering, Kreativit\u00e4tswissenschaft sowie integrierte Gesundheits- und Sozialversorgung.<\/p>\n\n\n\n

Als Keynote Speaker auf der ReConf 2017 sprach er \u00fcber kreatives Denken in agilen Anforderungsprozessen.online ansehen<\/a>). Auf der Konferenz sprach Michael Jastram mit Neil \u00fcber zielebasierte Systementwicklung.<\/p>\n\n\n\n

Ich entwickle Systeme, indem ich von den \u00fcbergeordneten Zielen ausgehe. Zuerst definiere ich die allgemeinen Anforderungen und Ziele des Systems. Dann zerlege ich diese in detailliertere funktionale und nicht-funktionale Anforderungen. Basierend darauf entwerfe ich die Architektur des Systems, w\u00e4hle geeignete Technologien aus und plane die Umsetzung. Anschlie\u00dfend wird das System entwickelt, getestet, bereitgestellt und gewartet, wobei w\u00e4hrend des gesamten Prozesses die urspr\u00fcnglichen Ziele im Auge behalten und bei Bedarf Anpassungen vorgenommen werden.<\/h2>\n\n\n\n

Wir \u00fcbernehmen einen Ansatz, der auf i* (i-Stern)<\/a>\n Rahmenwerk f\u00fcr Ziel- und Absichtsmodellierung. Das Schl\u00fcsselelement ist, zun\u00e4chst zu verstehen, wer Ihre Stakeholder und Akteure sind. Es geht nicht um Ziele an sich, sondern um die Ziele, die die verschiedenen Stakeholder und Akteure haben. Dies k\u00f6nnen die Ziele einer Organisation, von Personen mit bestimmten Rollen oder sogar Ziele sein, die einem System zugeschrieben werden. Wenn Sie versuchen, hierarchische Zielmodelle zu erstellen, werden Sie fast immer scheitern, denn zwangsl\u00e4ufig haben unterschiedliche Akteure unterschiedliche, widerspr\u00fcchliche Ziele. Es gibt immer noch Abh\u00e4ngigkeiten zwischen den Zielen, und letztendlich geht es darum, den richtigen Kompromiss zu finden und zu versuchen, so viele Stakeholder und ihre Ziele wie m\u00f6glich zu erf\u00fcllen.<\/p>\n\n\n\n

Normalerweise beginnen wir mit Akteuren und erstellen f\u00fcr jeden einzelnen Akteur ein zielbasiertes Modell. In einem komplexen System, wie einem Flugverkehrsmanagementsystem, k\u00f6nnten dies 30 bis 40 verschiedene Akteure sein. Dies k\u00f6nnte eine Organisation, wie eine Fluggesellschaft, oder eine menschliche Rolle, wie ein Pilot, oder beliebig viele Systeme, wie ein Radarsystem, sein. Aber unserer Erfahrung nach m\u00fcssen Sie von unten nach oben oder zumindest \u201cvon der Mitte aus\u201d aufbauen und alle Ziele, Aufgaben, Einschr\u00e4nkungen und Qualit\u00e4tsanforderungen verstehen, die jeder Akteur w\u00fcnscht. Dann m\u00fcssen Sie die komplexen Abh\u00e4ngigkeiten zwischen ihnen aufbauen.<\/p>\n\n\n\n

Sie m\u00fcssen von unten nach oben, oder zumindest von innen nach au\u00dfen aufbauen. Dann k\u00f6nnen Sie die komplexen Abh\u00e4ngigkeiten aufbauen.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Sie sagten, dass Sie i* verwenden, was nicht sehr verbreitet ist. K\u00f6nnen Sie diese Ideen mit den heute g\u00e4ngigen Modellierungstechniken umsetzen?<\/h2>\n\n\n\n

Das Problem ist, dass man diese Modelle mit bestehenden Methoden einfach nicht erstellen kann, und deshalb halte ich sie f\u00fcr schwach. Bei i* geht es um strategisches Zielmodellierung, es geht nicht darum, jedes Ziel zu modellieren. Daher muss der Ingenieur oder Analyst entscheiden, was \u00fcberhaupt strategisch ist. Wenn man sich alle Ziele und Aufgaben vorstellt, die ein Fluglotse bei seiner Arbeit zu erreichen versucht, werden nur wenige davon strategisch sein. Aber einige davon sind es. Der Schl\u00fcssel liegt darin, sich ausschlie\u00dflich auf die strategischsten systemspezifischen Ziele, Aufgaben und Qualit\u00e4ten zu konzentrieren, um diese Modelle zu erstellen. Daher kann es sein, dass man mit einem Modell von 300 bis 400 Elementen endet, die sich auf 30 bis 40 Akteure verteilen. Aber das ist immer noch auf einer recht hohen Ebene.<\/p>\n\n\n\n

Wir gehen dann von diesen Zielen und Aufgaben aus, indem wir Anwendungsf\u00e4lle erstellen. Wir haben mit einem halbautomatischen Mittel zur Generierung von Anwendungsfallbeschreibungen aus diesen Modellen experimentiert, stellten aber fest, dass dies zu deskriptiv war und keine Kreativit\u00e4t oder Flexibilit\u00e4t zulie\u00df. Stattdessen geben wir eine Reihe von Richtlinien f\u00fcr die Detaillierung an. Sie nehmen also die strategischen Ziele und strategischen Akteure, betrachten die Aufgaben, die sie erreichen wollen, und verwenden diese als Bausteine, um eine konkretere Anwendungsfallspezifikation zu erstellen. Wir neigen dazu, keine Anwendungsfallmodelle, die Kartoffel-und-Strichm\u00e4nnchen-Diagramme, zu verwenden, da ich denke, dass die Semantik immer schwach war. Wir ziehen es vor, die deskriptivere Vorlagenversion einer Anwendungsfallspezifikation zu verwenden.<\/p>\n\n\n\n

Aber das Problem ist, dass nicht gen\u00fcgend Leute diese fortgeschrittenen Zielmodelle verwenden. Ich glaube nicht, dass es ein Problem mit der Notation ist, ich glaube, es ist ein Problem mit den F\u00e4higkeiten von Analysten und Benutzer haben Schwierigkeiten, diese Modelle vollst\u00e4ndig zu verstehen, es sei denn, man ist in Modellierung und Abstraktion ausgebildet. Es ist schwierig! Wir verwenden sie als interne Modelle und zeigen sie vielleicht Ingenieuren und geschulten Stakeholdern. Stattdessen verwenden wir Darstellungen, die von diesen internen Modellen abgeleitet sind. Zum Beispiel haben wir eine Reihe von Vorlagen entwickelt, die semi-automatisch generierte Anforderungsaussagen produzieren, zum Beispiel. Mit einem Knopfdruck, mehr oder weniger, kann man also 200-300 grundlegende Anforderungsaussagen erstellen. Das schien einen erheblichen Produktivit\u00e4tsgewinn gebracht zu haben.<\/p>\n\n\n\n

Wir zeigen normalerweise eine abgeleitete Version und nicht das Modell selbst. Das ist ziemlich effektiv in der Kommunikation mit Stakeholdern.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Das scheint ein gro\u00dfartiger Ansatz zu sein, um konsistente Anwendungsf\u00e4lle zu finden, die mit den Zielen \u00fcbereinstimmen. Was passiert mit ihnen im Laufe der Zeit?<\/h2>\n\n\n\n

Das ist ein valider Punkt, und wir sind immer davon ausgegangen, dass eine bidirektionale R\u00fcckverfolgbarkeit ein relativ einfacher Aspekt des \u00c4nderungsmanagements sein w\u00fcrde. Aber ehrlich gesagt, ich stimme zu, dass es ein Problem gibt. Man k\u00f6nnte argumentieren, dass das Modell ein Ausgangspunkt ist. Das Modell ist nur zu einem bestimmten Zeitpunkt g\u00fcltig. Unmittelbar nach seiner Validierung ist das Modell potenziell wieder ung\u00fcltig. Wir m\u00fcssen vorsichtig sein, wie viel uns ein Modell hier wirklich geben kann. Sie befinden sich in einem iterativen Prozess, per Definition versuchen Sie zu \u00e4ndern, zu verbessern. Das Modell ist lediglich eine Momentaufnahme zu einem Punkt in diesem Prozess.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr uns ist das Modell nicht das Ziel, sondern das Mittel zu etwas anderem.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Das Modell dreht sich darum, die richtigen Fragen zu stellen und die richtigen Entscheidungen zu treffen, was tats\u00e4chlich ohne Bezug auf das Modell geschehen k\u00f6nnte. Aber das Modell hat die zu treffenden Entscheidungen auf die richtige Weise formuliert. Wir pr\u00e4sentieren das Modell nicht oft als Teil der Spezifikation. Es ist ein internes Werkzeug, aber nichts, was man den Stakeholdern normalerweise zeigt.<\/p>\n\n\n\n

Das Modell ist also eine dynamische Entit\u00e4t. Es ist kein statisches Diagramm.\nViele Leute denken, ein Modell m\u00fcsse ein statisches Diagramm sein, das man als Ganzes sehen kann. Aber man schaltet st\u00e4ndig verschiedene Dinge ab und an, mit unterschiedlichen Annahmen erh\u00e4lt man ein anderes Modell. Ein Modell ist ein viel komplexeres Artefakt und wird auch Teil des zugrundeliegenden Dom\u00e4nenmodells. Was wir am Ende bauen, ist ein kombiniertes Ziel- und Dom\u00e4nenmodell f\u00fcr einen bestimmten Sektor.<\/p>\n\n\n\n

Wer sollte zielbasiertes Modellieren verwenden und worauf sollte man achten?<\/h2>\n\n\n\n

Um Ziele gut modellieren zu k\u00f6nnen, braucht man ein hohes Ma\u00df an analytischen F\u00e4higkeiten. Ich schaue mir wissenschaftliche Arbeiten an und sehe, was Unternehmen tun, und ich denke, vieles davon ist falsch, ohne richtiges Verst\u00e4ndnis der Semantik. Aber man verl\u00e4sst sich darauf, um Entscheidungen zu treffen, und das kann zu falschen Entscheidungen f\u00fchren. Als Gemeinschaft brauchen wir also mehr richtige analytische F\u00e4higkeiten. Wir brauchen Menschen, die f\u00e4hig und willens sind, lange und gr\u00fcndlich \u00fcber die Probleme nachzudenken. Agil entbindet einen davon ein wenig, da es dazu ermutigt, nur ein wenig nachzudenken und dann etwas zu bauen und zu sehen, was passiert.<\/p>\n\n\n\n

Das ist eine langatmige Art zu sagen: Sie ben\u00f6tigen die richtigen F\u00e4higkeiten, die mit der Entwicklung dieser Modelle verbunden sind. Sie ben\u00f6tigen gen\u00fcgend anf\u00e4ngliche Problemanalyse und m\u00fcssen sich bewusst sein, dass im Zielmodell ein Dom\u00e4nenmodell enthalten ist, was entsprechende Dom\u00e4nenerfahrung erfordert. Sie m\u00fcssen sich bewusst sein, dass es einen Kompromiss gibt, nichts ist umsonst. Ohne die richtige Investition wird sich Ihre M\u00fche in Luft aufl\u00f6sen. Diese Dinge sind hart und komplex. Deshalb sind sie so interessant.<\/p>\n\n\n\n

Bild: Neil Maiden \/ BigStock<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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